伴隨著動蕩的是機遇。不管是在哪個區域，連鎖門店迅速擴張，有的從幾家變成幾十家，有的從幾十家擴張成一百多家。很多母嬰店運營人員都認為自己擴張最快的就是2009—2010年，然后就慢了下來。

行業快速成長的過程，一定不只是熱鬧祥和的，內部挑戰和外部的侵襲正在醞釀。混戰的結果是行業的清理，這個規律對任何一家企業都是一種威脅。

從幾家店到十家店這個擴張過程，店鋪運營上就要開始考究。從幾十家到上百家，又要經歷多次店鋪轉型：如何標準化，如何調整品類組合與品牌組合，供應鏈如何完善，如何實現差異化，如何體現服務優勢，以及如何選址，都需要科學運作。

很多連鎖開始談到“零售運營”這個詞。零售從業人員會總結“Retail就是Detail，零售就是細節。”就像孕嬰童連鎖樂友的零售營銷總監張磊所說，單單如何選址，就有一本厚厚的“開發寶典”。

樂友現在全國一共有400多家店，如果沒有專業的零售運營團隊，400非常可能在瞬間變成0。于是有著豐富零售運營經驗的人才又成了搶手資源，樂友目前的團隊中就有很多沃爾瑪出身的運營人員。

從最初的社區小店，到后來的專業連鎖，從最初的“雜貨鋪”經營手法，到后來精細化運作，貼合消費者需求，按照其他行業的連鎖化過程，接下來會有一兩家有資金實力、運營能力強的連鎖企業成為全國性大連鎖。

只是，現在我們還不得不考慮一個半路殺出的對手：電商。

電商大分流：“難道我們還沒發育成型，就要夭折？

2013年雙十一公開的數據中，在母嬰類目下，奶粉銷量冠軍是諾優能，當日銷量4500萬元，嬰童用品冠軍是好孩子，當日銷量4300萬元，亞軍是幫寶適4100萬元。相對于化妝品類目下的銷量冠軍歐萊雅剛突破2000萬元的當日銷售額，孕嬰童用品絕對是大類目。

而且，有些嬰童用品企業在線上的銷售額已經超過企業總額的5成，有些新品牌甚至更多——東莞親親我是做兒童用品的，他們在線上的銷售額是總銷售額的80%。

與很多行業一樣，電商對實體的沖擊，從宏觀數據上看，往往都不到10%，但是其背后的勢頭，令實體渠道膽寒。

全國性嬰童連鎖的候選者們，對電商也非常警惕。他們最擔心的還不是價格戰，而是消費者行為的徹底改變。媽媽們在對母嬰資訊的獲取上，已經越來越依賴互聯網了，誰知道以后她們是否會多點幾下鼠標，一塊兒在網上把東西給買了？

在擁有進攻全國市場的野心之前，如何穩妥地活下來，對一些母嬰連鎖企業來說，倒是個更實際的問題。且不說那些背后站著資本市場的全國性嬰童連鎖“種子選手”，可能正在籌劃進攻你的根據地市場，單說電商對門店的分流，就已經令這些從上一輪個體嬰童店倒閉潮中逃生的幸存者們頭疼上一陣的了。