伴隨著動蕩的是機遇。不管是在哪個區(qū)域，連鎖門店迅速擴張，有的從幾家變成幾十家，有的從幾十家擴張成一百多家。很多母嬰店運營人員都認(rèn)為自己擴張最快的就是2009—2010年，然后就慢了下來。

行業(yè)快速成長的過程，一定不只是熱鬧祥和的，內(nèi)部挑戰(zhàn)和外部的侵襲正在醞釀。混戰(zhàn)的結(jié)果是行業(yè)的清理，這個規(guī)律對任何一家企業(yè)都是一種威脅。

從幾家店到十家店這個擴張過程，店鋪運營上就要開始考究。從幾十家到上百家，又要經(jīng)歷多次店鋪轉(zhuǎn)型：如何標(biāo)準(zhǔn)化，如何調(diào)整品類組合與品牌組合，供應(yīng)鏈如何完善，如何實現(xiàn)差異化，如何體現(xiàn)服務(wù)優(yōu)勢，以及如何選址，都需要科學(xué)運作。

很多連鎖開始談到“零售運營”這個詞。零售從業(yè)人員會總結(jié)“Retail就是Detail，零售就是細(xì)節(jié)。”就像孕嬰童連鎖樂友的零售營銷總監(jiān)張磊所說，單單如何選址，就有一本厚厚的“開發(fā)寶典”。

樂友現(xiàn)在全國一共有400多家店，如果沒有專業(yè)的零售運營團隊，400非常可能在瞬間變成0。于是有著豐富零售運營經(jīng)驗的人才又成了搶手資源，樂友目前的團隊中就有很多沃爾瑪出身的運營人員。

從最初的社區(qū)小店，到后來的專業(yè)連鎖，從最初的“雜貨鋪”經(jīng)營手法，到后來精細(xì)化運作，貼合消費者需求，按照其他行業(yè)的連鎖化過程，接下來會有一兩家有資金實力、運營能力強的連鎖企業(yè)成為全國性大連鎖。

只是，現(xiàn)在我們還不得不考慮一個半路殺出的對手：電商。

電商大分流：“難道我們還沒發(fā)育成型，就要夭折？

2013年雙十一公開的數(shù)據(jù)中，在母嬰類目下，奶粉銷量冠軍是諾優(yōu)能，當(dāng)日銷量4500萬元，嬰童用品冠軍是好孩子，當(dāng)日銷量4300萬元，亞軍是幫寶適4100萬元。相對于化妝品類目下的銷量冠軍歐萊雅剛突破2000萬元的當(dāng)日銷售額，孕嬰童用品絕對是大類目。

而且，有些嬰童用品企業(yè)在線上的銷售額已經(jīng)超過企業(yè)總額的5成，有些新品牌甚至更多——東莞親親我是做兒童用品的，他們在線上的銷售額是總銷售額的80%。

與很多行業(yè)一樣，電商對實體的沖擊，從宏觀數(shù)據(jù)上看，往往都不到10%，但是其背后的勢頭，令實體渠道膽寒。

全國性嬰童連鎖的候選者們，對電商也非常警惕。他們最擔(dān)心的還不是價格戰(zhàn)，而是消費者行為的徹底改變。媽媽們在對母嬰資訊的獲取上，已經(jīng)越來越依賴互聯(lián)網(wǎng)了，誰知道以后她們是否會多點幾下鼠標(biāo)，一塊兒在網(wǎng)上把東西給買了？

在擁有進攻全國市場的野心之前，如何穩(wěn)妥地活下來，對一些母嬰連鎖企業(yè)來說，倒是個更實際的問題。且不說那些背后站著資本市場的全國性嬰童連鎖“種子選手”，可能正在籌劃進攻你的根據(jù)地市場，單說電商對門店的分流，就已經(jīng)令這些從上一輪個體嬰童店倒閉潮中逃生的幸存者們頭疼上一陣的了。