母嬰電商和店商孰優孰劣？零售業有什么新常態？實體店生意如何做？這些是門店老板和行業從業人員非常關注的問題，那么究竟母嬰實體店路在何方？輝山乳業河南省母嬰渠道經理年永威先生，他將帶來非常全面、深刻的觀點。

一、母嬰實體店的好日子VS壞日子

2003年前后，大頭娃娃事件后，具有中國特色的母嬰店開始出現。2008年后，三聚氰胺事件爆發，母嬰店隨著代工、定制的高毛利奶粉的出現開始如雨后春筍般出現，并伴隨著奶粉品類的發展紅利，母嬰實體店蓬勃發展起來，并在消費者和廠家之間搭建起一座堅固的屏障。這一時期母嬰店就是三件事：開店、開店、開店。以早取勝，以快取勝，粗放賺錢。

今天，母嬰店面臨新情況，并逐步形成母嬰零售行業的新常態。隨著同業競爭加劇，競爭成本增加；用工成本、房租增多，管理成本增加；不同業態的競爭，營業額下降；價格下行，促銷買贈，銷售額減少；價格下行，毛利率下降；雜牌、貼牌、小品牌等毛利驅動型企業生存艱難進而減少逐步退出，毛利下降；母嬰垂直電商、跨境電商沖擊，銷售、毛利雙降……

當我們不再像15年前那樣，開個店就可以坐等收錢，每天晚上店門一關只管數錢就好了，不再像10年前那樣只要開店，不管怎么樣，年終一盤算，總能過個肥年，甚至不再像5年前那樣，雖然感受到了同行越來越多，但依靠著每天都有人來推薦的超高毛利產品，只要不太懶惰，基本上也可以過得很滋潤，但最近這兩年，很多人感到生意越來越難做了，基本上新開店虧多賺少，很多人開始找原因但根因并不明朗，開始變得焦慮，甚至有人開始閉店和轉行。

二、為什么實體店生意越來越難做了？

有人說是經濟下行影響，有人說是經濟周期波動，有人說是國家政策調整的影響，也有人說是供求關系失衡導致，當然也有人說是同業競爭的結果，也有母嬰店主感覺自身經營管理存在問題，也有研究人員認為是渠道變革和消費者行為變化的影響，更多人感受到了電商的沖擊和影響。

那么，我們今天就研究一下電商這一新的零售業態，看看電商到底來自哪里，將要去何方，它究竟是怎么影響母嬰實體店的。

首先，我們先來看看電商對實體零售店的沖擊到底有多大？

相信大家對這兩個國人皆知的電視對賭都不陌生，從中不難看出電商與實體的對峙。

從全球的網絡零售增長來看，中國一直保持著一馬當先的地位。2006-2014，中國網絡零售交易額符合增長率高達85%，是美國的近7倍；中國2010年超過英國，躍居全球第三，2011年超過日本躍居全球第二，2013年超過美國，成為全球的網絡零售市場。

那么，為什么會出現這種情況呢？

美國自1840年后的170多年中，伴隨著工業化和信息化的技術革新，零售業先后經歷了工業化和信息化階段，形成了成熟高效的大流通格局。而中國自20世紀90年代后，工業化和信息化交織進行，不同零售業態緊密相接地出現，僅用20多年的時間就走完了美國超過一個半世紀的零售業態變革，整個行業處于多元的、混雜的發展階段。所以，中國的實體零售業總體呈現基礎設施不均衡，整體交易效率較低，地區發展不均等的特征。

那么，中國的實體零售商業模式出現了什么問題呢？

百貨和商超是目前具代表性的零售業態。中國百貨企業的自營比例只有5%，歐美和日韓的百貨自營比例超過30%。通過自營采購和縱向供應鏈的深度控制，零售業可以在差異化、個性化、品牌化方面形成優勢，從而保持較高盈利水平。而中國普遍采用的聯營扣點模式下，百貨業沒有對商品和顧客的管理，基本喪失了零售業的功能。商超方面，中國的連鎖超市也基本上采用30%毛利來自前臺，70%毛利來自后臺的盈利模式。這是導致零供關系緊張的主要原因。

在同時，網絡零售正在改變中國零售格局，2014年，中國網絡零售規模達到2.79萬億，以阿里系為例，每年增長45%，而沃爾瑪全球增長為3%，所以，預計到2016年，僅淘寶網即可超過沃爾瑪，成為全球的零售平臺。而中國前100位的零售商中，有8家互聯網公司，銷售額占前100名的39.3%。而美國只有3家，占比3.7%。這說明，當美國的網絡零售只是整體商業的補充時，網絡零售成為中國零售業的中堅力量。

當網絡零售以如此迅猛的態勢參與到零售的競爭的時候，實體零售的護城河在哪里？很多零售商朋友最近很焦慮，很多人開始感受到競爭的壓力，那種做做二房東，或者向供應商擠壓利潤，或者依靠上游無序競爭的超高毛利滋潤生存的粗放經營難以為繼，怎么辦？

當兵臨城下，我們方才想到要挖自己的護城河！

那實體零售如何建立起自身的保護壁壘呢？讓我們先看看現代零售行業相關的專業都有哪些項目吧，品類結構、商品組合、零供雙贏機制、現場管理、關鍵品類、爆款產品、供應鏈管理、員工管理與發展、引流募客、CRM管理、ERP管理、促銷推廣、連鎖經營、品牌管理……

對于這些，實體店的經營管理者們關注了多少？有多少研究？實際應用到的又有多少呢？而現實是，所有電商都在研究并加以運用！

歐美日韓為什么電商很難撬動實體零售商？因為實體電商構筑起了強大的競爭壁壘讓電商難以突破，比如靠自己與供應商形成的緊密的戰略合作伙伴關系來阻擊電商與供應商之間形成更牢固的合作關系。而電商很難挖墻角，因為電商能夠滿足供應商的，實體零售商們早已滿足了這些供應商，而且實體零售商們做得更為出色。

而我們呢？是否在做一些把供應商往電商平臺趕的事情？那電商來策反會怎么樣呢？其實，實體零售商有著多年來積累下來的強大的渠道優勢和供應鏈優勢，這是我們最重要的堡壘。所以，實體零售商首先要做的，就是要與品牌商、供應商建立更加緊密的合作關系！否則，只會在廠家與電商建立聯系后進一步把自己邊緣化。

三、電商的野蠻生長vs實體店的比較劣勢

1、1992年，實體零售引入現代零售業態，1998年，電子商務開始起步。只差6年，而電商出現以后一直沒有像實體零售商那樣去賺快錢，而是緊緊抓住生產商與消費者之間的橋梁紐帶這一核心角色深耕細挖，他們沒有去做二房東，也沒有成天想著靠不斷擠壓供應商的利潤來維持自己的盈利，甚至他們選擇自己虧損，也讓消費者和生產商獲利。電商學了共產黨，打贏了心理仗。

2、相對于歐美日，中國沿海發達地區和發達城市，特別是東部的一二線城市，其人口密度要比歐美日高出很多，而且這幾年國內房價和地價的爆發式增長，讓實體店的房租成本快速增長，而電商的最后一公里的配送成本由于居住密度高而日益具有比較優勢，電商與實體之間的競爭關鍵還是成本之爭。而成本中電商的物流成本和實體的租金成本是兩個核心變量，一增一減，自見差異。

3、電商通過綁架投資者，瘋狂燒錢。燒錢燒在哪？以京東為例：①燒在自身建設，倉儲物流、信息化、聚集人才；②燒在品牌建設，全網推廣，央視廣告，代言人；③燒在消費者溝通，客服、到貨付款、退換貨服務、京豆、電商促銷活動。

而傳統實體零售商缺少大資本支出，花的每一分錢都是自己的真金白銀，我們別說燒錢了，問問自己，我們舍得花錢嗎？我們圍繞著自身建設、品牌發展、消費者溝通方面花過多少錢？

4、稅收上的不平等，阿里2014年銷售額天貓平臺5050億，淘寶平臺1.172萬億，總收入525.04億，利潤234.03億。其中淘寶商戶基本不用交稅，只需給阿里交一些費用。作為實體店，顯然你是少不了稅費的。

5、淘寶平臺的低門檻，使得進入者不需要店面、不需要倉庫、不需要車輛、甚至不需要固定人員和資金，而實體店一開始就需要投入更多的人財物，盈利門檻一下子就不一樣了，競爭是不對等的。

四、實體店的未來在哪里？

1、電商格局基本確定，不再野蠻生長。據預測，到2018年，網購規模大約達到7.3萬億，占消費者零售總額的18%左右，增長率下降到18%左右，當電商的銷售增長降到個位數之后，它與實體的競爭會進入到相持階段。而當電商不再高增長的時候，資本便不再追逐。剩下裸泳的電商開始與實體拼刺刀。

2、電商征稅。特別是對C店的征稅，已經超萬億的規模了，且隨著房地產的降溫，國家的稅收吃緊，國家不會看著那么大一塊蛋糕不動，其實各級政府已經開始蠢蠢欲動了。當稅收正常化之后，電商尤其是淘寶的平臺的賣家會進一步增加成本，比較優勢就會下降。

3、中國從制造大國往創造大國和品牌大國轉型，加上國際上的壓力，不得不對電商的假冒偽劣商品開刀，加強知識產權保護和品牌保護，也自然會提高電商的進入門檻，而且阿里美國上市后，也被受美國證監會和各個商業團體的質疑和壓力，出于對自身品牌的保護，馬云也會出招治理假冒偽劣問題，這無疑會提高門檻，增加電商成本，進一步降低電商的比較優勢。

4、曾經在人口密度大消費能力強的東部城市具有的比較優勢的電商擴張到中西部地區以及三四五線市場，電商的最后一公里的配送成本倍增。而在中西部的三四五線市場，實體店的租金成本并不算高。電商會失去成本優勢。

5、電商品類的滲透也在發生著不利于電商進一步擴張的勢頭，曾經電商通殺實體店的品類主要是在服裝服飾針織鞋包、家電、數碼、食品、酒、生鮮中的高單價商品，這些品類趨于飽和，而當電商向單價低但配送成本高的品類滲透時，就不再具有優勢。

6、實體店的自我覺醒。被電商倒逼，實體店開始正視營業額下滑、利潤率下降、客流減少的現實。開始回歸零售商的基本功能，研究大數據，分析經營管理中的內在邏輯和因果關系，洞察新的消費者心理和消費者行為變化。

7、零售店的比較優勢浮出水面。電商正在干的一件事就是拼命地往線下滲透，因為伴隨著區域和品類滲透的難度增加，最后一公里的配送成本越來越高，若不能聯合線下實體店。電商增長無從談起。大潤發的飛牛網開始推進千鄉萬館計劃，蘇寧與阿里的聯姻，京東與永輝的抱團，都無疑顯出實體店的價值。

8、零售商價值回歸--練好基本功。零售商的基本功是做好生產商與消費者的橋梁紐帶，為生產商和消費者提供便利，創造價值，這種作用越大，零售商的價值也就越大。

那么，零售的本質是什么？

一是為消費者選好商品！

二是為消費者做好現場服務！

三是為消費者提供的便利！

四是實實在在地掌控自己的核心競爭品類！

五是讓消費者更平等和民主地購物和接受服務！

六是精細化管理--品類管理與優化、成本控制、組織效率提升。

9、互聯網+零售--O2O和移動互聯網

當前的實體店，有兩種聲音。一種是感覺狼來了，特別的害怕電商，特別是看到雙11媒體造勢，看到每天身邊總是在忙碌的快遞小哥時，感覺到壓力空前，隨時可能被趨勢淘汰。當然，還有一種聲音是特別的自信，覺得自己很強大，電商問題很多，所以相信自己能打敗電商，就像出了名的董小姐。筆者認為，如果實體店把電商當競爭對手，那么戰勝對手有三個層次：

1、自我修煉，打鐵還需自身硬--練好零售基本功；

2、向對手學習，師夷長技以制夷—學習電商的用戶思維，利用好互聯網工具；

3、和對手做朋友—觸網，擁抱互聯網，打通線上線下，建設好新商業基礎設施（信息通訊、物流倉儲、交易技術），利用好大數據，提高經營和交易效率

最后一句話總結電商和實體店的關系--不是共軍太強大，而是國軍太窩囊！再不然，還可以組成統一戰線，國共合作嘛！今天，連大陸和臺灣的領導人都突破了66年的芥蒂進行了習馬會，還有什么不可以發生呢？