一、精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)管理和分析

體現(xiàn)在兩個(gè)面：其一是自身銷量任務(wù)的分解，當(dāng)年的年度任務(wù)，清晰的分解到毎季每月，甚至每天，這期間會(huì)考慮到節(jié)慶或店慶因素，系統(tǒng)店會(huì)涉及到每店，乃至細(xì)化到每個(gè)部類及個(gè)人，依此為基準(zhǔn)便尋求各大合作廠商的支持，建立建全各種考核制度以此達(dá)到目標(biāo)銷售數(shù)據(jù)。如年度計(jì)劃為1500萬(wàn)的某系統(tǒng)，現(xiàn)有門店為5家，平均每家均銷應(yīng)為300萬(wàn)，每月均銷即為25萬(wàn)，然后在將這25萬(wàn)進(jìn)行淡旺季分解，甚至根據(jù)各門店實(shí)情細(xì)化到各部類中的具體品牌，銷售業(yè)務(wù)自在掌控之中。

其二是，對(duì)當(dāng)月或當(dāng)季度會(huì)員進(jìn)行數(shù)據(jù)分析：根據(jù)會(huì)員消費(fèi)數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)本系統(tǒng)注冊(cè)會(huì)員與消費(fèi)會(huì)員之間的差距，并以此為基礎(chǔ)，將會(huì)員進(jìn)行分級(jí)管理，如將會(huì)員分為A、B、C三類并分類建群，A類會(huì)員即定義為忠實(shí)會(huì)員或vIp會(huì)員，這類會(huì)員是門店主要銷售支撐點(diǎn)，將傳統(tǒng)型管理變?yōu)椤皶?huì)員俱樂(lè)部”管理模式，經(jīng)常組織諸如戶外等聚會(huì)，以此增強(qiáng)會(huì)員粘性；B類會(huì)員一般屬飄浮不定型，這類會(huì)員忠誠(chéng)度不太高，有可能多家店都辦有片，這類會(huì)員建議以“誘”招為主要吸引進(jìn)店的頻率，不斷發(fā)布相關(guān)具有誘惑力的買贈(zèng)信息。c類會(huì)員一般是“新陳代謝”會(huì)員，或因自家寶寶長(zhǎng)大了，不再需求本系統(tǒng)產(chǎn)品，如何利用其她人資源，可借簽“傳銷”模式以便幫忙發(fā)展會(huì)員。所以，精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)管理和分析是母嬰店生意好壞的重要因素之一。

二、貼心的“體驗(yàn)式”服務(wù)

在很多獨(dú)體店很少見到大型連鎖店的溫馨服務(wù)場(chǎng)景，若顧客在店內(nèi)停留在10秒以上是否能為顧客遞上一杯茶水。但在揮戈看來(lái)，這均為“銷售”服務(wù)！何為“體驗(yàn)式服務(wù)”：如某顧客進(jìn)店一瞬間，我們店員尋問(wèn)的不是“某某，你需要買什么”，而是以一種親切的問(wèn)候：“某某，你今天穿得很漂亮”等攀談式的非銷售上的語(yǔ)言交流。為停留在店內(nèi)10秒以上的顧客遞上的不是茶水，而是你店主推的奶粉試飲；為抱著小孩進(jìn)店的客戶，給小孩換上的是你家尿不濕的試用裝；主動(dòng)給進(jìn)店小孩喂上一點(diǎn)“米粉”試吃；小孩游泳后主動(dòng)穿上你店尿不濕……總之將傳統(tǒng)型的“為了銷售而銷售”變?yōu)椤跋葹轭櫩头��?wù)再讓顧客滿意消費(fèi)”為目的的“服務(wù)型銷售”模式！。

三、增值服務(wù)項(xiàng)目的添加

隨著社會(huì)科技化的不斷發(fā)展，網(wǎng)購(gòu)對(duì)實(shí)體店的沖擊日益加劇，就會(huì)發(fā)現(xiàn)近兩年母嬰行業(yè)催生的四大部類“游泳、理發(fā)、攝影和產(chǎn)后恢復(fù)”是有效增強(qiáng)顧客粘性及進(jìn)店率的法寶之一，因?yàn)檫@四項(xiàng)是任何顧客在網(wǎng)上不能體驗(yàn)甚至買不到的，唯一的體驗(yàn)就是進(jìn)店。如何利用好這新生的四大部類，自然成為各母嬰店搶購(gòu)的重要手段之一。   

四、由“零售型”拓展為“批發(fā)型”銷售

即動(dòng)用一切可利用資源，整合各合作商優(yōu)勢(shì)，將貫用的“店內(nèi)店外”活動(dòng)移植到有影響力的廣場(chǎng)、公園等聚眾場(chǎng)所進(jìn)行類似“母嬰用品購(gòu)物節(jié)”、“母嬰用品嘉年華”等活動(dòng)，以此擴(kuò)大其在當(dāng)?shù)刂�名度及影響力。再則借其行業(yè)資源，將其所代理產(chǎn)品，在不影響自身店鋪銷售的情況下，科學(xué)布點(diǎn)、規(guī)范售價(jià)，以此推動(dòng)品牌在區(qū)域內(nèi)的影響力及能見度。為之達(dá)到“抱財(cái)取暖”之目的。

五、員工量化級(jí)“績(jī)效管理”或“承包”制管理

在當(dāng)下“招人難、用人難”的怪圈下，打造一幫核心具有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)實(shí)在較難，如何讓有共同志向的人跟著一起干？就得靠過(guò)人的膽識(shí)了。如某店年銷售額為500萬(wàn)，按25％盈利計(jì)算，老板盈125萬(wàn)，而員工年收入達(dá)8萬(wàn)（月均4000元，年終及各種福利），若分店年任務(wù)制定550萬(wàn)，仍按25％計(jì)算，超出50萬(wàn)，同比多盈12、5萬(wàn)元，是否能將超出這50萬(wàn)，按5％分利于員工（即2萬(wàn)5），員工在原收入8萬(wàn)基礎(chǔ)上多收入2萬(wàn)5，可以想像：?jiǎn)T工的積極性及戰(zhàn)斗力是否極大提升！

六、“地推式”品牌推廣與宣傳

所謂名牌是因?yàn)榇蠹业氖熘�度而非認(rèn)識(shí)度！如當(dāng)年的“王老吉”，出道之時(shí)，相信很少有人喝它，后來(lái)是因?yàn)榇蠹业教幎伎匆娏怂�的廣告才誘起了我們對(duì)它的注意，才真正喝上了它。那么如何讓自己的店在區(qū)域內(nèi)讓老百姓都知道，就成了重要。假如能以你店為圓心，凡能輻射到的小區(qū)、公園、醫(yī)院、公交車等地方，都能看見你母嬰店的名字，那你的店鋪在區(qū)域內(nèi)是否成為當(dāng)?shù)氐拿�牌，可想而知！塑造品牌也就自然的事了�?/P>