中國嬰童渠道發展高峰論壇于3月24日在中國大飯店隆重舉行。此次以“聚力·融合·再騰飛”為主題，邀請了多位著名營銷專家、學者、行業權威分析師、資深媒體人，與全國的經銷渠道、零售終端相聚一堂，探討孕嬰童產業發展趨勢。

對話主題：實體與電商，線上與線下如何共融？

特邀主持：

栗小農——北廣傳媒優優寶貝電視頻道 執行總裁

對話嘉賓：

胡 超——樂友孕嬰童創始人兼CEO

宋 亮——中國高級乳業分析師

高廣英——媽媽網聯合創始人

吳方華——大V店創始人&CEO

孔祥雷——江蘇雷氏普愛健康管理有限公司董事長

栗小農：今天所談的話題已經是個老話題了，為什么今天在這樣一個展會之前，全國的嬰童行業人，依然還要談一個這樣的話題，確實這樣問題困擾著你我他，今天一層一層剝開它的迷紗，看看未來的路到底應該怎樣走。首先請胡超女士講講，她游歷世界很多國家，全世界在看產品、選產品，去過世界不同的地區，和不同的地區零售商、經銷商都有過很多的合作和交流，聽聽胡超女士從全世界的角度來看，目前咱們這個行業的商業應該是一個什么樣的形態？

胡超：用意還是挺清晰的，中國是世界里真的是不可分割的一部分，最主要的是中國零售行業，在過去30年才真正開始發展。我自己一直在分析，全球這么多國家，為什么只有在中國，互聯網這么火爆，大家這么愿意用網絡買東西，我自己覺得跟我們零售環境特別有關系。在國外有一個公式，人均GDP超過三千美元以后，各種專賣連鎖，雨后春筍，特別發達，咱們國家日子一直特別好過，所以大家基本上開了店之后，都讓別人做生意，自己做連鎖的時候，我老說連而不鎖，沒有規模，沒有買手文化，不用買斷，把位置出租給這些廠家，或者代理商，讓他們來做生意。所以這個過程當中，我叫做自廢武功，根本沒有掌握一個核心的零售的敲門，然后沒有打造自己的核心競爭力，所以原來在百貨公司或者其他的超市，整個百貨業乘的倍數非常高，有的乘4倍，甚至到10倍，這樣的差價都有，國外的產品，國外到了中國，一下貴50%，甚至翻倍，都是特別不合算。包括現在這種海濤，包括海淘，包括去國外買東西，和我們的商品體系特別有關系，感受特別深。商品的品牌紅利，靠百貨、超市也好，所有賣場打造處理，因為有太多的中間層，差價太大，所以互聯網來了以后，一刀切下來把紅利削沒有了，讓其他所有在這個體系里的商家，日子特別難過，品牌公司覺得也許可以靠互聯網，互聯網打造新品、品牌沒有那么盈利，紅利吃完了，面臨困難。以前為什么寶寶業一直有特別好過的日子，因為我們就是攪局者，我們就是打價格戰，比超市更加合理，所以寶寶業更加合理，不過過去互聯網來了以后，我們成了被他們打壓的新對象，所以我們覺得日子特別難過。那個時候戰役根本沒法打，所有這些互聯網都是有了巨大的資本力量，還有國家政策導向。網上賣東西，不用工商執照，在家里配貨就行，以前流量比較便宜，現在流量不便宜，獲客成本非常高，也有很多困難。所有人感受到冬天的寒冷，新的平衡其實已經開始了，回歸商業本質之后，大家還是要靠商業的核心競爭力去做競爭。那個時代其實已經發生了變化，中國零售行業應該迎來新的春天。

栗小農：特別想聽聽宋亮從研究者角度怎么看待這個問題？

宋亮：其實零售業本身是一種特殊的服務，最早從商品、傳統開始交換，進入商業。五千多年來，商業的發展始終是圍繞著信息對稱和交易展開的，比如貨幣出現，我們看到了徽商、晉商，我們看到了絲綢之路，我們看到了鄭和下西洋，都在解決兩個問題，一個是信息對稱，一個是交易。在交易里面有三點，我講兩點，交易便捷和交易成本。解決了資源配置，鄭和下西洋把絲綢和茶葉帶到西邊，西邊的金銀帶到中國，解決了資源配置。到今天為止，我們再看，從189幾年，英國的個商場出現了，開啟了這么多年來世界各國的這種以商場為代表的商業發展，后來連鎖超市出現了，他們以更高的物流、供應鏈效益，以更好的供應體系，比如生鮮產品，更好的供應體系，更好地滿足了消費者的需求。這種演化過程。中國1949年計劃經濟，改革開放以后，商業發展什么樣，三個問題，區域差異不均衡，南北差異巨大，市場的發展良莠不齊，催生了各種業態，但是別忘記了中國四大文明古國之一，我認為中國是世界商業文化的鼻祖，但是我們經歷了戰亂、文革之類，今天為止我們商業幾個原則，比如誠信，這些是中國商業的最好文化，但是建國以后，看我們的商業發展，首先我們從計劃經濟向市場經濟過度，市場經濟的主導者不是國有企業，不是集體企業，而是個人企業，就是私有經濟。這個過程當中，我們看到一些小的門店出現了，這些小的門店被稱為雜貨鋪或者夫妻店，80年代、90年代被稱為萬元戶，隨著這撥發展，城市化進程以后，人民商場成為了一個核心，好比國外的百貨商場，再往前發展，大型的連鎖超市進來了，我們看到外資進來了，沃爾瑪、家樂福，隨后本土化的超市發展起來，再往后看到一些脫離于連鎖超市單獨出來的，比如母嬰連鎖超市等等，這種業態發展本身是一種升級，這么多解決的什么問題呢？以解決配送、物流的高效率、低成本，解決供應鏈從源頭到消費者手里的效率，低成本，但是當互聯網出現的時候，用低成本，甚至零成本，解決了效率更快，互聯網跟物聯網結合的時候，以更快的效率，更高的速度，更低的成本，甚至零成本，解決了實際對稱和交易，這種趨勢未來還要演化。這樣一來傳統商業受到沖擊，商業的本質就是解決效益和成本問題，中國為什么互聯網發展這么好，原因在于歐美、日韓他們的傳統已經完美，生活習慣已經深深烙印商業文化。美國人最喜歡大型倉儲，日本人處處是商業、便利，所以一出門就是7/11，走兩步還是7/11，走到哪都是人情意濃濃的傳統商業模塊，不需要改變，達到成本最低，效率最優，但是我們東西差異、南北差異、城鄉差異是巨大的。我們這些年商業發展到今天，成為一種累贅，消費的累贅，以更有效、更低成本的實現配送，實現供應給消費者，這是今天商業存在的問題，這個問題被互聯網替代，因此出現了巨大的沖擊。

因此我們國家講供給側改革，商業角度來說也要推動供給側改革，改革什么？把我們這些沒效率、高成本的改革掉，互聯網在中國的發展，是劃時代的，與我們傳統商業結合起來以后，能開創出新的商業模式，而這種新的商業模式，在未來又將引領世界商業的發展。這就是中國。是什么呢？我想跟大家描繪一下，大家看一條商業街，最初的商業街是什么都賣，什么都有，賣衣服、賣吃的、賣喝的，慢慢的發展成為一個稍微專業一點商業街，這里面只有高檔產品或者只有一些品牌的產品，再往后發展，商業街的形態發生了變化，這里面一些專業的品牌的產品和一些專業服務的產品，我想跟大家講，再往后發展，所謂的商業街，不再是傳統的商業街，而是叫服務一條街，這個概念從2009年，我們給北京新東安商場做改造的時候提出來了，新東安改造引領了中國全部商場的發展，可以看一下，今天的中國商場，沒有一家吃喝玩樂于一體，這是當時我們對于這個結論的一個總結。最近，我去了一趟藍色港灣，那是樂友旗艦店最好的一個地方。藍色港灣改名前，里邊擺的全是高檔產品，但是很破敗，沒有人，現在變成了嬰童世界，變成玩的世界，變成吃的世界，那里面很火爆。未來的商業就是這樣的，五年后有一天，當你再走進某一個商業的時候，會發現里面很少能看到賣東西，東西都去哪了？全藏在了線上，東西的引流在哪里？在你們面前，這就是未來的商業。

栗小農：問一下媽媽網，既然現在實體經濟收到了互聯網的嚴重沖擊，從媽媽網更多的數據來看看，我們的媽媽現在的消費習慣和消費行為，是什么樣的？更喜歡互聯網還是喜歡實體區分在哪里？

高廣英：現在不太存在絕對的實體和絕對的線上，剛才的講師所說的，給大家提出來，要把銷量提高1%，成本降低1%，開源節流等等，提出來要給促銷員說應該賣新貨，不要賣老貨，提成制度改了，所講的是管理層面，績效考核制度方面建立一套機制，讓大家賣新貨。但是這個畫面再往前想，我是一個促銷員，要賣新貨，老板下了任務，賣新貨提成高，來了人推薦買這個手機吧，我的用戶會干什么呢？用戶會說沒聽過。還會做一個動作，到百度上搜一下這個品牌，百度上如果沒有，就是一個雜牌，真的沒聽說。互聯網是用戶了解信息最快捷的一個方式。剛才我們的老師講到，我們要把新的貨毛利提高，放到價格不敏感的地方，放到便利店。便利店營業員不會推薦新品，只是收銀，怎么感知到新品，POP廣告，如果價格促銷，如果新品怎么辦，一張紙，一個簡單的POP，很難把新品優勢點傳遞出來。

比如我們在P2P上面，做了特別吸引人，一個小男孩準備撒尿，一個二維碼，你掃我，年輕媽媽拿手機掃一下，原來這是新品，雖然賣的貴一元，但是有這樣好玩的東西，我會愿意嘗試。

栗小農：這是你個人一些想法，現在你作為媒體人，你們媽媽群體里，大家更喜歡互聯網交易還是更喜歡姐妹同行？我們去逛街，去體驗，需要這樣一個數據告訴大家，目前媽媽的群體里，大家更喜歡線上消費體驗，還是實體店的具體體驗？

高廣英：分產品，如果知名產品標品，線上更方便，互聯網最殘酷的一點標品比價變得非常容易，會選擇互聯網，可能會比較方便，尤其是一些重貨，自己買還要拿，互聯網可以送貨。如果是標新立異一些貨物，還不知道貨物，線下服務行業，只能線下體驗，買的一些東西真的需要體驗的。

栗小農：有品牌的商品，大家可以放心的，似乎可以在網上直接購買，如果一些新品，或者一些新鮮的事物，還是愿意先接觸，后進行購買。問問孔總，做了這么多年實體，您覺得現在的實體受到了互聯網很大的沖擊嗎？

孔祥雷：回到實體店層面，我們只要想清楚一個問題，你需要的是販賣商品還是提供需求，如果我們的實體店能正視這個問題，不僅僅把你的思路放在商品零售上，要把你的思路調整為你的部分需求上，要及時地了解你的顧客還有哪些需求，我們雷氏普愛做產后行業做了很多年，也把產后的項目植入到母嬰店里，植入了很多家。我們提供的就是這樣一個服務，我們現在已經很難分清線上和線下的結構了，雖然我的所有服務都是要面對面來提供的，但是我有一個專門的服務平臺，我們叫它母嬰服務行業的滴滴打車，對接的就是店家和技師的資源，技師和消費者的資源，消費者可以通過我們的平臺下單，讓店家提供這樣的服務，或者找相關的技師提供這樣的服務，同時把這個平臺提供給店家，幫助他學習，幫助他管理技師，也在這個平臺上提供很多課程、視頻。還有一個就是商品，實際我們知道目前的母嬰店，他們品類過剩，品牌也過剩，沒有辦法把很多商品隨時都陳列在那里供消費者選擇，我們知道這個行業本身和特殊，我的每個學生，每個學員可能都是一個我的經銷商，早期我的這些經銷商是沒有店的，他們每個人就是一個流動的店，為了滿足他們的需要怎么辦？早期我們通過手冊營銷，滿足他的需要，不需要訂貨，也不需要有庫存，這是早期的主要模式。我們微商場有幾百種商品，只要展示給顧客就好了。

回到實體店和電商兩個點結合好，清晰自己的顧客的需求就OK了。

栗小農：兩會期間，馬云先生有一個發言，整個國家經濟形勢，李克強總理希望我們國家的實體經濟回升，拉動內需，馬云率先說，我們不是線上銷售，我們就是實體，我們就是零售。整個阿里巴巴都轉型說，我是零售，我是實體，無論線上線下，現在已經沒有那么清晰界限，沒有這么清晰的界限底下，重要的話題來了，既然線上線下沒有那么大的區分，但是我們的零售怎么做，這就有一個新零售的概念，什么叫新零售模式？

胡超：我覺得我們中國人特有本事，因為任何一個時代，任何一件事情都有特別多的新的術語、詞語，新零售模式大家講怎么以會員為中心，怎么做數據營銷，怎么用互聯網。其實我們自己內部也借用新零售這個詞，外部說的更多，最重要的一點回歸到商業本質，消費者到底到你這干什么來，我們做零售角度來講，首先有痛點，有需求，如果你像過去那樣，簡單粗暴地說，我做一個打折，我做一個價格戰，把商品推給你，這件事真的沒有那么好玩，真的需要給消費者提供一個解決方案。

我自己體會比較深，以前非常容易從品牌角度思考問題，金錢做了哪些牌子，哪些牌子做哪些活動，哪些品類做哪些活動，現在我們整個營銷已經完全做了一個轉變，就是它真的是以會員為導向，會切分不同的年齡群，這個時間段最重要的需求是什么，他進到你的門店，無論上你的APP，你的互聯網商城，還是進到你的門店，都有這個年齡段的核心需求，需要解決問題的，這是孩子吃的問題，首先早期從懷孕的時候，注意什么，買一些東西，出現哪些癥狀怎么解決，到小孩，新生兒的時候，又有哪些話題，整個人群生命周期進行了一些切分，縱向地把他所需要，每個時間段的痛點是什么，有哪些需求，進行主題規劃，根據所有的這些綜合起來之后，把全年的規劃，都和客戶需求，季節性，還有商品，進行一個整合營銷。進行這么一個匹配，然后我們也會說，在精準營銷上，根據我們上一個促銷活動，做了哪些奶粉。到這個小孩，如果他是買了三桶，或者兩桶，還是六桶，那個時候快吃完了，是不是那個時候就要把這樣的人群找出來，要給他一個非常有吸引力的活動，以吸引住他，讓他來去完成下一次購買。一個是主動規劃，給消費者進行相關聯信息推動，否則他覺得跟自己沒有關系，覺得是打擾，找到痛點，提供解決方案，把簡單粗暴的促銷，變成了一個營銷。包括我們現在用一些直播的形式，來跟我們的所有消費這進行一些溝通，包括話題營銷、內容營銷，我比較喜歡聽一個案例，以前做汽車安全座椅，做一個促銷、陳列，發現效果不是最優，換一個角度，怎么樣讓媽媽重視到安全問題，我們做了一個主題營銷，孩子一生平安，始于屁下，比較俏皮，比較吸引眼球，同時媽媽也意識到，汽車安全座椅跟安全相關。現在大家人人皆知，最早的時候，大家對這個話題不是特別了解，這種推出口腔保健，眼睛、耳朵的保健，各種季節怎么清火，主題營銷，內容營銷，已經變得比任何時候都重要，把商品進行切分，哪些商品適合線上購買，門店更少一點，門店放一些更加有體驗性，能夠動、想，能夠嘗試，能夠有吃的東西，所以增加體驗感，所以線上線下做了結合之后，庫存壓力沒有那么大，因為以前會發現門店很多東西，體驗不夠，沒有辦法試吃、試用，所以動銷不好，真正動銷是標品。你們門店可以網絡上銷售了，員工不用天天搬那么多的大貨，更多的精力放到和消費者溝通，而且送貨上門。線上線下帶來更多的機遇。消費者又在網絡上購買，又在線下購買，整體在你家購買的單人每月金額有很大得體生，假設我們的門店數量沒有增加，面積也沒有擴大，可是卻可以通過線上線下的結合，讓每個單體的消費者，在這消費金額有很大提升，假如消費金額翻番了，來的頻次也翻番了，固定費用增加情況下，整體利潤有一個巨大的提升，應該充分利用互聯網工具，給我們帶來更好的機會。

栗小農：胡總創立樂友，最初是互聯網思維，但是太早了，十幾年前互聯網沒有這么發達的時候的先投兵，最后又走了傳統路子。繼續回到互聯網時代，我個人認為是O2O模式，線上線下做的很好的商業模式。

吳先生完全是線上模式，沒有任何實體經濟，聽聽他們的互聯經濟，他們的母嬰互聯模式怎么做的？怎么樣跟消費者達成一種很和諧的商業模式？

吳方華：剛才提到新零售、電商，各種概念很多，本質上可能都是一個，怎么樣圍繞以消費者，以用戶為核心，去解決用戶的問題，之前電商的很多解決，為什么剛才講標準品適合網絡上賣，體驗線下賣，京東解決只是交易問題，如果只是把它變成一個商品展示頁，加上付款，加上物流快遞，就是電商的話，現在的電商已經變得比這個更加豐富的多，包括我們賣商品的時候，為什么要做大量的內容，讓用戶了解商品到底是什么，為什么要給用戶做一些商品的試用，寄給他們，讓他們免費試，然后來一些體驗和感受，甚至交易之后，還要更多地機會去反饋，他買了這個東西，有什么樣的體驗和感受，所以整個流程其實是以用戶為中心，現在媽媽這個人群，很多媽媽不知道應該買什么，除了標品，奶粉、紙尿褲，很多吃的、用的各種各樣玩具，各種各樣的智能設備越來越多，很多媽媽不知道要買什么，所以如果回到這個問題，我們以用戶為中心，可能要從頭開始，我們要去告訴用戶，應該買什么、孩子出現什么情況、應該用什么、告訴他們買什么、再到他知道買什么了，怎么挑選產品，買了產品之后有什么問題。線上這種體驗其實也變得更加系統的方式。這種線上方式跟線下怎么樣更好地融合，我自己也覺得線上線下逐步融合，雖然我們做的是純粹線上事情，但是做大量的線下媽媽活動，通過這些用品線上場景互動這些，特別是媽媽和孩子，他們這種人群之間的相互溝通，特別是這種孩子一公里以內的線下實體生意一直存在，線上線下也好，圍繞一個中心應該都是怎么樣以用戶為中心，要怎么樣解決用戶的問題，告訴他應該買什么，到他應該買的過程更加方便，買的更加便宜，到他怎么使用，使用之后有更好的反饋，有更好的回應，整個以用戶為中心，給他們提供更高質量、更低價值、更優質的商品。

栗小農：聽到了胡總商業模式，以及經營思路，也聽到了新派的純粹互聯網思維，怎么做商業。三千家老牌的連鎖機構，同時也是在做集合，聽完他們幾位，請你跟在場各位總結一下，現在這種模式，線上線下結合，最終未來發展方向和未來的思路，應該怎么結合，應該怎么做？

宋亮：我個提出來，未來線上線下一體化發展，商品的本質三個維度，信息對稱，交易，建立起來的區域關系，這個理念哪種方式最，成本最低，線上線下的前提，在于線上線下三個維度實現了分工，這是邏輯。本質就是人的生活，圍繞人的生活而展開的，圍繞人以消費者為核心而展開的，新零售相當于傳統零售，幾個維度，消費者訴求挖掘上，有了很大的發展，以更高的效率去挖掘了消費者需要什么，這是步。剛才胡總講的，通過信息手段，解決了供方跟需求方，用滴滴發現了需求方，同時解決了供應，這是最低層的。最高層的是什么？能夠引領消費。時尚，服裝引領消費，大家都這么做，滿足需求，引領需求。業內角度來講，零售業不再是過去死板的銷售，而是動起來，活起來，玩起來，網紅也罷，都是在娛樂消費者的同時，讓消費者引導消費者的需求。但是歸結于什么呢？歸結于服務三個層次，信息類服務，孔總解決的是信息類，但是大家知道信息類達到一定程度的時候就免費化了，不需要了，因為都是。建立這個平臺的門檻高嗎？不高。當大資本切入進來的時候，一個good idea，變成了一個常態。只有什么服務有價值，就是實體類服務，包括實際體驗類和我們與圍繞消費者展開的服務，從而以這些服務為導向，產品結合起來，粘住消費者，所以我認為孔總做的哪些業務，在未來是非常好的，跟傳統商業結合起來，將會綻放異彩的。將實體服務產業跟傳統的商品產業結合起來，所以當有一天，你們聽說哪個奶粉企業干月子中心，當有一天你們看到哪個大型連鎖母嬰店，跟月子中心、早教中心合作的時候，請不要詫異，因為那是趨勢。

關于阿里巴巴，淘寶，我們講了一句話，發展到今天，電商出現了它的敗勢，就要有新的東西出來。為什么出現敗勢？因為形成自然壟斷，但是當這種公共平臺，跟過去的新浪、搜狐、門戶網站一樣，未來的發展只有兩種趨勢，要么就是免費化，要么就是死掉，因為這是互聯網的內在本質。今天挑戰他們的恰恰是無數的專業的網站，專業的平臺，線上線下一體化，不落地，它的發展模式，走不了太遠。如果淘寶沒有出現往支付寶方向延伸，今天淘寶可能會死掉，到今天無論京東也罷，淘寶天貓也罷，能夠活著根本原因是什么，因為資源從國內放到全球，因為全球購讓他們有了一個生存機會。但是我想跟大家講，當全球購變成常態的時候，要么免費化，要么死掉。所以阿里京東在做一件事情，在落地。線上的平臺要開專業的母嬰店，這就是趨勢。他們為什么要落地，商品的三個維度，要達到。因為當一個商品浮在空中的時候，沒有實實在在的服務和教育的時候，很難實現的。

我們說這些年，互聯網一直在吃盡大品牌的紅利，而大品牌如果重頭互聯網的話，忘記一個根本的東西，失去了能夠跟消費者面對面接觸的這么一個機會，而這個機會恰恰只有線下才能提供。

吳方華：我不支持你的剛才理論，互聯網如果獨立存在，或者未來趨勢，京東、阿里能夠存在主要原因，不是因為線上線下平臺，能夠為用戶解決問題，就應該一直存在。媽媽網雖然搞很多線上活動，還是有線下存在。大V店雖然兩年，去年第二年做了十個億，有大量的新品牌通過我們的平臺賣出去，我們今年應該能賺三四十億，銷量不是最重要的，真的圍繞用戶解決用戶的訴求和痛點。阿里巴巴當年提出讓天下沒有難做的生意，希望把中國的中小企業產品賣到海外去，解決這個問題能一直存在，現在提出新零售，不是因為以前出現了新問題，而是因為發現了新痛點，發現了新的要解決的問題，所以我自己的觀點是線上也好線下也好不是相互競爭，也不是相互敵對，而是怎么樣以用戶為中心，解決用戶的痛點、問題。

宋亮：我沒有說線下線上敵對，當兩個事務相互融合的時候，最初一定是沖突的，那么淘寶的出現解決了什么問題？就是信息對稱，解決了消費者想買到東西，從現有的供應鏈體系買不到東西的時候，比如我在北京，想瓶法國紅酒，那個時候跑到百貨商場沒有，酒莊沒有，互聯網有了，買到這瓶紅酒，買到價格低，還會馬上配送給我。沒有高度發達的物聯網，淘寶能成功嗎？不能成功。高度發達的物聯網靠什么支撐呢？靠20多年來，中國說的一句話，要想富先修路。在這個基礎上，20多年，中國建立起了非常完備的供應鏈體系，大到吃的，小到喝的、用的、穿的，建立起來了，為中國互聯網發展提供了基礎。不要磨滅這個事實，不是因為阿里的成功而是因為他們的聰明，只不過當我們的訴求賦予他機會的時候，他成功了，但是當一個人成功的時候，如果不知道怎么成功的，那么他離死不遠了。阿里巴巴如果線上的不落地，那也是死。供應鏈體系發展到一定程度的時候，任何一個端口，微商、電商、微信，任何一個二維碼，就是一個商城，換句話說，新營銷從零售終端來看就是數字化和服務化結合，數字化在線上，在虛擬，服務化在于線下，在于實體。胡總他們現在做的樂友，有線上化，同時也有服務化，因為只有服務更好的消費品，把消費者牢牢鎖在用戶里，供應鏈就能夠滿足他們的需求，這就是新商業在這些年發展的本質。

栗小農：無論哪種模式，本質最具核心競爭力的最本質的東西，又是什么呢？

孔祥雷：一切商業模式的成功都基于需求，我們想滿足需求唯有做好服務，無論是電商平臺也好，我們實體店也好，向樂友做會員營銷、活動營銷也好，其實目的都是為了活動。最后有兩句話送給在座的店家，服務創造未來，服務創造價值。只有做好了服務，才有我們的未來。

吳方華：以人為中心，解決用戶的問題，未來人的價值越來越大，現在廣告效果逐步降低，我們做的是一個社群，傳播好的產品，好的服務價值越來越大。

高廣英：互聯網以后就會像空氣一樣，是大家每個人都不可缺少的，我們無論地域、年齡、性別還是個人愛好，互聯網都是大家缺不了的，大家會像擁抱新鮮空氣一樣擁抱互聯網，利用好這個工具。

胡超：新的時代，所有人都是互聯網人，已經沒有線上線下之分了，這個只是下單的一個方法而已，所以從我們的角度來講，做一個好的零售商，一定要打造自己的核心供應鏈，一定要有差異化的體系，用買手文化做全球精選，做高性價比，打造自己的核心供應鏈。必須要用全渠道的方式，把我們的便利性交給我們的消費者去選擇，無論是線上還是線下，讓他們來做選擇，而且我覺得今后一定是線上線下有一個非常合理的比例，不知道它最后是五五開還是四六開，但是一定很多東西是線上購買，也有很多東西是線下購買，放棄哪個都沒有服務好消費者，所以供應鏈全渠道。

宋亮：我們希望中國的商業文化能夠引領世界，要叫互聯網還不夠準確，應該叫數字化，我們每個人應該都是數字的人，所以我們的商業也是數字的商業，這種商業跟傳統不同的在于它能夠發現消費，引領消費，塑造消費，服務消費，其實最終的結果還是服務消費，最初我們要滿足消費，比如說現在打車，叫一個滴滴，未來要發現消費，消費者自己不知道需要什么，讓它來告訴你們。在座的有很多生產商，我想對這幾年的情況，跟大家講一個事實，我們現在做的無論紙尿褲還是奶粉，還是產品也罷，你們會發現同質化很嚴重，競爭很激烈，然后你們的想法就是，增加新的品類能夠有所發展，錯了，希望大家在做橫向這種擴張的時候，思考一下差異性和優勢，如果可以的話，做縱向的整合。比如說一個生產奶粉的企業，是不是可以投資到跟消費者最近的一個產業里，月嫂、早教、月子中心，一個生產紙尿褲的，是不是可以跟媽媽的愛好結合起來。請大家思考。謝謝！

栗小農：今天下午利用了一個小時的時間，進行了頭腦風暴，也試圖通過幾位在前沿打拼十幾年的經驗，和新興行業的人物，共同分享了他們的創業感受，以及他們的一些成功經驗。所以我也希望這些經驗能夠給各位提供有溢的嘗試，補充思想，共同體會這個時代帶來的新的變化、變革。今天論壇到此結束，希望展會明天開展成功，希望各位都有所收獲。