自古襄陽就是兵家必爭之地，襄陽人中一直流傳著這樣一句話：“襄陽兩千多年歷史，除了文化史，就是戰爭史。”

而今這片土地上又開始燃起戰火，某全國大型連鎖A在襄陽第三家店馬上就要開了，這是該連鎖在地級市開店最多的地方。因為襄陽是湖北人口相當大的一個地級市，要在湖北打出名堂，襄陽必須拿下。

這給了當地母嬰連鎖很大的壓力。這幾年電商、海淘和微商，已經搶走了實體店相當的客流和市場份額，還去實體店購物的寶媽，那真是實體店的鐵粉。但就是剩下的這點市場，都面臨著被A連鎖打包收走的威脅。

因為A是大店直營連鎖。2016年銷售額將近45億，2017年門店數量將達到200家。盡管去年還虧著1個多億，但是這點錢對于有著相當長賬期的大連鎖而言，完全構不成對現金流的威脅，何況A背后還有資本的支持。

這個路數就是這樣一個正循環：迅速擴大規模--拿到上游廠家更大的折扣和更多的促銷資源--在市場上形成價格沖擊力--吸引更多的顧客--開更多的店--進一步擴大規模。

在這個過程中，由于規模上去了，可以要求廠家和供應商提供越來越長的賬期，大連鎖的賬上可以趴著大量的現金，因此可以容許一定程度上的虧損，以沖擊規模。

京東也是這么干的。

這對中小同行就不是什么好消息了。他們能從廠家那里得到的促銷和價格支持，將越來越沒法跟A連鎖比。

而且，A連鎖選址在購物中心內。購物中心業態在中國正在走上坡路，迅速吸引了一個城市的中產消費。優越的選址、中高檔的購物氛圍，加上廠家提供的價格和促銷子彈，A連鎖將收割一個城市里油水的那部分顧客。

就賣貨而言，三家A連鎖，將對襄陽的本地母嬰連鎖構成相當的壓力--至少是心理和氣勢上的。

大連鎖的命門

從A連鎖殺入襄陽的天起，襄陽當地母嬰連鎖，育嬰房聯合創始人韓彬就在思考如何在與線上斗法的同時，與這個龐然大物競爭。

最后他決定大路朝天，各走一邊，拓展服務項目。

因為大連鎖很難復制服務項目。

相比于商品、SI（店面識別）等硬件的標準化，服務的標準化更加困難。大規模連鎖店一旦服務過重，很容易帶來兩個麻煩：

1、人員培養的難度會大幅增加。人員的培訓是最難的，而且需要時間；

2、在連鎖擴張中，由于管理半徑變長，很容易出現服務變形、服務不到位等各種問題，嚴重影響擴張的質量。

要知道，如今一些服務行業的連鎖企業都開始逐漸“去服務化”,比如呷哺呷哺新推出的餐飲業態“湊湊”火鍋，就完全采用自助下單、如超市般自助選菜等各種自助服務，降低服務的比重。也恰恰是這個痛點，給了區域連鎖反擊的機會。

抓專業，不放過每一個環節

近幾年，由于奶粉新政的原因，這一塊兒利潤不斷被剝削，以至于很多門店轉向利潤更好的營養品，但是如何做，有沒有決心做是門店擔憂的問題。

于是11年起韓彬選擇和母嬰行業資深顧問王麒翔合作，為門店培養和輸送育嬰師和營養師。

時至今日，育嬰師占門店總員工數6成，營養師儲備有60人。

營養食品的銷售有了長足的進步，韓彬和王麒翔從15年起也進行了深度合作。

王麒翔幫助育嬰房進行服務模式的轉變，從單純的零售門店向教育、指導、服務模式多元化轉變。每個育兒顧問對一定數量的顧客進行一對一的教育指導服務，從營養、護理、喂養、益智開發、常見病防治五大方面入手，手把手教顧客科學育兒，并幫助顧客選擇每一時期最適合的育兒商品，建立顧客服務中心，讓顧客對于商品的售后有人可詢，還會定期售后回訪。

由此帶來的營養食品銷售的增長，也從11年的3%,到現今年預期的12%~15%.

相比較A連鎖育兒顧問只注重活動的通知與客情關系的維護，育嬰房做的更加專業。

越是高門檻越要進

母嬰門店最先開始抓住的客人是誰？孕產婦！

這個道理大家都懂，但是能做好的卻沒有幾個，韓彬卻是把這一塊兒重點抓起來了。

多數人畢竟還是次為人父母，經驗上有所欠缺，婆婆和鄰里的經驗也不能滿足新生代消費者的育兒要求，這時候他們會下意識選擇自己查到的網絡流傳信息，卻不曾想，就是這些“言之鑿鑿”的信息反而害了自家孩子。

前些年一度流行將耳機放在孕肚上播放所謂的胎教音樂，這種網絡推崇的錯誤方式，導致一大批新生兒聽力受損。

本著對消費者負責的精神，韓彬打定主意做服務就要有工匠精神，一定要最專業的！并且這樣的專業也能帶給消費者更多信任，同時加高育嬰房的競爭壁壘。

15年韓彬送批3個人，和上海孕優樂胎教機構文琴老師一起跟中科院科普委員會紀漢平教授一起學習如何做好胎教。

學習過程整整耗時一年，這一年中，完全是育嬰房單方面投入，看不到收益。

直到16年4月，和文琴老師的合作項目孕優樂胎教服務中心開始試運營。

16年10月，半年后，有了個付費會員，見到了回頭錢。

收益過程是漫長的，短期內見不到成效，很多人都會在這一步退卻，而韓彬要的是核心競爭力，要的是。

到現在每個月收費會員多達十幾人，并且這些胎教中心的付費會員對于門店很忠誠，從孕期到寶寶出生半年內平均消費額都在2萬左右，最少都有1萬多。

同為服務項目，現在行業內的產后亂象，經常是打著低價牌爭搶顧客。因為是低價顧客，門店往往不重視服務，產品也會選用較差的來降低成本，直接導致顧客體驗效果差，由此更加不信任產后修復，導致一連串的惡性循環。

韓彬則不然，雖然顧客少，但是他堅持除活動外不降價也不降低服務品質，每一個體驗過的顧客，都自覺成了育嬰房的宣傳人，確保每個顧客都很有質量。

育嬰房還拿到了紀漢平教授在襄陽設立的胎教項目的試點機會，能夠為紀教授的實驗提供數據，而這些實實在在可以看到的數據也確實證明了科學胎教的有效性。

進入壁壘越高，別人越難以進入。

這個“高壁壘”就需要專業，專業也并非一朝一夕的事情，可能很多企業在看到前期專業投入的時候就望而卻步了。

1、首先要調派人手進行專業培訓。

2、還要在自家店面辟出單獨的區域裝修，為之后的服務項目做好基建。

3、購置相關設備、儀器，以求達到更好的服務。

這三項成本都不小，據韓彬說，他做服務光是前期投入，就高達幾百萬。

但韓彬仍舊堅持，“想要做服務，那就要有工匠精神，專業的人做專業的事兒。”

每家企業將重心放在哪里，哪里就會產生相應的投入產出。韓彬將育嬰房的運營分為兩塊兒，一塊兒是服務，一塊兒是賣貨，企業的重心就放到做好服務上去。

韓彬聊天過程中調侃自己，“把有限的精力投入到無限的為人民服務中去。”

用這樣的思路，韓彬還改造了游泳項目，升級為專業水浴撫觸服務，將項目延展拓寬，送員工去培訓，拿到中科院的背書，提升自己的核心競爭力，將水浴的客單價做高。

雖然很多全國母嬰連鎖的店都開到了襄陽，面對這些大連鎖，韓彬絲毫不畏懼：“中國人多，區域廣，區域經濟一定是長期存在的，主要看你的經營思路。”

育嬰房聯合創始人韓彬