在配方注冊制啟動之前，乳業是還抱著一絲期盼和快些到來心理的。

三千個產品縮短為一千個，市場少了三分之二。在他們看來，這將是終端門店的災難。他們認為，嬰童門店要經營下去，奶粉是必不可少的，這次真的可以從“強渠道”變成“強產品”關系！

于是，褲帶上別根兒胡蘿卜，想把乳業的腰桿硬起來。

1 國代、省代、地代、縣代四室同堂，省不了、卡中間，怎么干

乳業家家的幸福相似，但種種的苦難有所不同。中國式營銷伴著國內專家的爭執沒完沒了，銷售渠道方式隨著各家的方式開展，扁平化、直復式、三、四級代理等各種交配姿勢并存，也只有企業自己的體驗好才是最認真的。

乳業銷售的好壞取決于渠道，誰家的渠道（代理商）強勢才能做的好，有更好的代理客戶，有更好的終端門店。所以市場上流行著這樣一些潛規則：

對全國市場的布局和撐控，廠家能力趕不上國代；

對一省渠道的開發和管理，廠家的銷售量比不上省代；

那些小型的廠家吧，能占領國產粉銷售大省的一兩個地市，就會活得很滋潤。

這似乎是事實，雖說有大多數廠家不愿意承認。

下一步的關鍵是看奶企怎么去面對和處理。企業的重點放在哪里？在新政下奶企要重新梳理：

一是企業長遠的品牌規劃，找到告訴客戶和消費者溝通的方式；

二是企業找到自己建設的方式，把客戶放到那一個級別上；

三是找到水平高的操盤手，制定出適合的政策，統領全局；

四是團隊搭建，有人去完成這個企業使命。

在奶粉圈，勿以惡小而為之，勿以善小而不為。

2 大賣場、跨區域連鎖、小型連鎖店店交錯，大的倒、跨的竄，小的難

在國內，對于渠道的交叉，相信任何行業的銷售人員都不會陌生，多樣化的生態促成多樣化的模式，造成多樣化的繁榮，賣場樹品牌，渠道樹形象，小型店銷貨。誠然，多層級的市場存在著不同的銷售矛盾，比如終端銷售價格和跨區域竄貨就是其中的主要原因。

大賣場是一個倒賣產品的出口，在正常時間或政策來的時候，通常他們的價格比省級代理還低，跨區域竄貨對乳企來說不算什么，但對于各級代理商來講就有失公允，亂市場、亂價。

首先這是一個長期存在的問題，其次這并不是一個不可解決的問題。但對于廠商來說，那里賣的產品都是自己的產品，加上乳企內部的分管不同，最后都成了扯皮的事情，相互的推諉，看著乳企似乎是多賣的三五聽，其實最終吃虧的是乳企自己，大家都不好好賣。

練好腎，治好腰，政策穩定是關鍵。乳企自身需要強起來，正視矛盾起因，解決問題促成果，與多渠道保持多層面溝通，達成共識，其實問題并沒有想象的那么難，作為始俑者來說，多方共贏才是企業勝利和追求的終點。

3 核心店、獨立店、夫妻店人情來往，主推、次推，連成一片

店面林立的嬰童店，在城市、縣城和鄉鎮，那一個都不是省油的燈，在鎖定渠道一鎮一店的眾多產品品牌的單品里，有一種不可調和的矛盾，有甚者可能為一個消費者而大打出手，但在相對進一步文明的社會里，隱蔽性暗中竄貨動作才讓經銷的門店傷神。

占領核心店，搶占獨立大門店是任何一家奶企所想。在這些店內意味著形象，意味著銷量，其實代理商們也想，讓公司所經銷的產品鋪進這些門店，但這涉及到門店對品牌認知、代理商在當地的地位和門店之間的關系，三者似乎缺一不可。

在終端店的爭奪上，乳企缺乏管理機制。在合同簽訂之后，基本上就任由代理商去操作，以祼價（低價）把貨甩給代理商，代理商其實也缺乏規劃，大多放任自流，而強勢代理商，無非是有幾個實力突出的業務人員，在核心市場掌控幾個核心的門店而產生的銷量。

鋪貨多也不是，少也不是，選擇錯了不是，選擇對了才可能有機會，這的確是考驗乳企智慧的年代，而我們的乳企恰恰缺少的就是這根筋，在市場上如莽夫一般的亂撞，只到流血了，撞上南墻了，還有股至死不悔的勁，一直黑到底，讓人嘆服。

著名的科技觀察者凱文凱利說，“我們應該適當學會向創造物低頭。這些機器人是我們的孩子。由于機器人具有繁殖能力，我們需要更強大的責任心。我們應該有目的地培養我們的機器人孩子成為好公民。要逐漸為他們灌輸價值觀，以便在我們放開手時，他們能夠做出負責任的決定。”

本身的糾結和終端的不可調和，在日復一日的上演著，這是任意一奶企過不去的坎。

新政對各企業產品配方的縮減看似是好事，讓乳業跟上中國夢的步伐，但從當前的形勢來看，奶企在代理商、渠道和終端上，并沒有什么很大的話語權。在這個乳業粉末倒置的銷售體系里，如果乳企依然循規蹈矩，就不會找到新方向，也到不了新地方，在代理商、在渠道中，博弈，剛剛開始。

作者簡介：彭克

4A公司出身，致力于企業品牌研究，專注于行業公關、傳播、媒體策略和執行，銷售與市場雜志研究員，現任職于某進口奶粉公司華中大區總監。