下面再來談一下品牌和渠道的整合。

每個老板都想怎么發財，你的夢想是什么？我們要實現這個夢想要做什么？互聯網的老板已經賺錢了，拿到錢了，所以我這里說的主要針對這個母嬰實體店。首先要活著，從互聯網到門店，對實體門店有很大的侵襲，線下廠商品牌這一端也在改變，在這個前后夾擊的惡劣環境下活著。

去年開始，各類渠道紛紛轉型融合，提升自身的價值。這里面母嬰渠道轉型最復雜，也最多樣化。呈現單體母嬰連鎖化、連鎖母嬰KA化和電商化。我們看到，傳統KA渠道，在奶粉領域持續萎縮。到2018年不到20%。一些大的傳統的渠道也在改進。他現在增設了母嬰的專區。另外網絡渠道發展非常快，通過外資品牌的進入，同時向實體店侵襲。

我們看一下連鎖母嬰渠道：大的連鎖在加速擴張，新設和收購門店，優化區域和整體布局，類KA經營；大連鎖通過移動互聯和京東POP店、天貓旗艦店、淘寶店觸網；小連鎖通過組建自己的商貿公司，在供應端爭取更多的發言權；單店加盟在加速；都在增加體驗的內容粘住用戶。之前阿拉小優的李總從光明出來，拿了幾百個沒有管理的門店，他講他的理想，當時既沒有產品也沒有渠道，我聽完了覺得他一定能夠成，我說我給你一款產品。雅士利是個給阿拉小優產品的大品牌。最近，我們把原罐進口的Arla一款產品也給了他們。到今年，阿拉小優加盟店加起來會有三千多個店，非常快的發展。

我想不管品牌，還是傳統的母嬰店來說，面對互聯網擠壓時也不要過分焦慮，對品牌商來說，依托實體門店的傳統營銷手段仍然是有效的，尤其是在三至五線市場，如路演、大篷車、店推、抽獎、等這些活動仍然非常有效。所以那天和咔哇熊的余總聊，你咔哇熊一個全新品牌為什么到現在能夠拿到三個億訂單？就是拿著傳統的玩法在三、四、五線市場銷售，仍然有效的。

站在當下怎么看未來，就是四個趨勢對母嬰門店經營的影響。大趨勢行業快速集中，小品牌加速泡沫化，我們需要優化品牌和產品的結構，精選能夠長期經營的品牌。拋棄高利潤的經營思維和粗放式的經營方式。

第二個趨勢就是價格國際接軌，部分外資品牌受到跨境電商沖擊很大，供應也不穩定，要適當減少經營。去年初我跟優一母嬰談過一次合作，他們還驕傲的說不做國產品牌，只做外資強勢品牌。然而今年5月我再去，他們說一定要做雅士利，因為他辛辛苦苦把愛他美可瑞康培養好了，消費者轉身就去了蜜芽買99元的啦。實際上線上是這樣，線下也是這樣。另外國產品牌也在對接國際資源，我們的品質也在不斷提升，所以大家要增加國產品牌的經營。

第四是線上線下的融合，突出社區屬性和體驗，這是電商所無法替代的；利用移動互聯，跨界聯盟，建立社區母嬰生活圈和微銷售。

我去年7月給我們同事培訓，講通路精耕和屌絲培養，怎么樣利用移動互聯的技術做渠道精耕和服務。然后我們一個同事聽完這個課就辭職了，創立了貝啟孕嬰。這個貝啟孕嬰就是以社區為中心，利用移動互聯幫助社區內優勢的門店資源，如寶寶攝影、寶寶購物、早教中心、月子會所、寶寶游泳等服務和客戶資源打通，大家聯合營銷。這對客戶來說，會是非常好的體驗，形成社區內最具競爭力的母嬰生態圈，贏者通吃。我覺得是做得挺有意思的。（PPT）。

小品牌的老板也要像大的企業一樣思考，我們現在小，并不意味著我以后不會做大。怎么樣像大企業一樣思考？就是定位，你把自己放在什么樣的區域、什么細分行業發展，我有什么比較優勢，把自己的定位清楚。我們接觸了太多的渠道商，我們沒有投資渠道，但是我們一直在做研究。三菱、伊藤忠是日本大的商社，同時也是日本的物流商和零售終端，他們是怎么上游做到下游的？他們抓住你們這些渠道老板的一個窗口期，就是你們的二代不肯接你們班，然后買下來。因為他從小看著他的父母辛辛苦苦搬貨，賺辛苦錢。他上了學，覺得你的生意不是高尚的，絕對不會接你的班。那你現在就需要開始布局了。大家要考慮你的渠道沒有衰弱之前，沒有接班人之前，要把你的實體店如何賣個好價錢。包括品牌的快速集中，大品牌收了小品牌，小品牌就是沒有了，這是大家經常講的一句話，外資品牌收購了中國品牌，中國品牌就消失了。其實，品牌商不可能對所有品牌都進行投資，這個是不可能的，品牌投資是很貴的事情，他必須有選擇。那些很早就把自己的品牌，在品牌衰退之前、集中之前賣掉的人是聰明的人。

母嬰行業觀察統計了1-8月行業的投融資數據，我們發現母嬰行業所有的投融資項目百分之百都是互聯網的。真是不可思議，我甚至覺得這種現象很荒謬，線下門店辛辛苦苦干活、而且占據了所有渠道超過半數以上的銷量，但是卻沒人愿意給投資融資，那我們就能不能好好包裝好我們自己，找到好的買家賣出去。賣給誰呢？

那天我看到這個密芽這個圖（配圖）。她曬這個帳戶，她越在這曬錢越是讓我想起中國的一句俗語，此地無銀三百兩。我回去翻了一下蜜芽的資料和業務優勢，看了一下密芽的兩個戰略，一個戰略就是圍繞母嬰供應鏈上下游去做，還包括母嬰服務的供應鏈；這是要做物流還是生產，還是品牌總代，大品牌不會給，還是金融？我想了半天，上下游只有做門店。

第二蜜芽基于整個母嬰用戶群體生命周期做拓展。有人說蜜芽是去寶貝化，如果蜜芽不做這個行業就算了，跟我們不是一個圈的。如果蜜芽做這個行業，我想了半天蜜芽沒有什么別的選擇，蜜芽基于價格的商業模式不具有持續性。未來收購線下實體店是選擇。

網上查資料看到了京東，京東要開1000家母嬰實體體驗店，他那個方向我覺得是對的，我覺得他應該做這個事情，從目前公開的信息看，實體店的服務內容基本上跟我想的差不多。我就擔心京東做這個事情只是因為劉強東結婚了，很快就要有寶寶了。這個就很麻煩。因為我們知道馬云當時有了小孩，他們云楓基金就曾開始投母嬰，如優一母嬰，后來又退出了。我也擔心劉強東會出現這樣的事情，現在結婚了，快有寶寶了，要給自己的寶寶有一個好的產品，安全的東西，孩子大了，又不干了。

除了線上整合線下外，線下的品牌商，國產品牌，也可以通過母嬰品牌的整合，我們原有的高價格高毛利高費用的經營方式沒有了，怎么辦？我們國產品牌會重新來。一方面可以整合資源，學外資品牌一樣講故事，增加線上品牌的投入，這個沒有問題。但是到3-5線城市強化原有的推廣方式，傳統營銷手段仍然是有效的。另一方面為單體的、小的連鎖門店開發OTO管理系統，提高服務質量。另外，就是通過母嬰渠道直接投資，推動渠道的整合。

我們如果要把門店要賣個好價錢，就是要站在未來看今天，通過規范門店管理，提升門店價值。要投資門店，我們怕什么？會員管理方面，會員資料殘缺，活躍會員少，會員流失率高 。財務方面，股權關系債權關系復雜，有沒有規范的財務報表，門店和老板之間的公私賬戶牽扯不清，員工沒有社保公積金。這些都會導致無法準確評價門店收入成本和并購風險。什么品牌賺錢就做什么，SKU及庫存管理混亂，沒有形成基于社區的門店品牌品牌。沒有或甚少體驗服務；體驗服務追風，沒有特色；社區型體驗特色比較弱。

最后分享一個故事。大家可能覺得李東明講得太高大上了，好像覺得這個離自己太遠，用處不大，我說用處挺大的。這個公司大家知道吧？就是SIG（康美包裝），牛奶行業很重要的公司，這個人曾經是康美包裝老板，我2011年去過他們公司Rank Group，當時他也就50歲左右。開始不知道他的公司怎么樣，他公司非常小，只有十幾個人，半層樓。我跟他聊天，我問他你怎么發財的，這個老板跟我講他發財的故事。他以前是拖車司機，開大卡車的。因為結婚，生活需要相對穩定，就開了文具店。這個人比較會管理，小店管得很好，有人上門買它的文具店，他想價錢還可以就賣了。然后又找了一個地方開第二個文具店，他組織貨源，店面布置、收銀系統搞得很好，結果又有人想買，價格合適他又賣了。這時候，他心想這可能是一個生意，于是就搞起了文具店連鎖加盟，他開了很大的文具連鎖店。很快又有人來買，資本總是多的，這個世界不差錢。他就把這個文具連鎖店賣掉了。他賺了桶金，有錢之后就回了新西蘭念了MBA，又學了一整套完整的理念，出來就成立了這個Rank Group公司。這個公司開始干什么？他以前做文具的，跟這些都有感情，所以他開始在上游做投資了，收購紙包裝，我見他那會，他的交易都是都是十億美金以上的交易。他就是開了文具店成了世界福布斯前二百名的富豪。大家不要覺得大家做的是很小的生意，當你把這個生意做成一個交易來做的時候，買賣生意的時候，你就有可能像他現在這樣成為全球富豪。

提問1：我想問一下，我們國內的奶粉，最熟悉的是一個詞：三聚氰氨。現在很多電商都在主推的國外的奶粉，李總怎么看？

李東明：我們現在回憶這些奶粉事件，就是所謂的三聚氰氨，其他所謂的反式脂肪酸，性早熟都是假的。三聚氰氨過了十年了，但是我們消費者總是拿這個說事。這是一個發展的過程出現的事情，我們想想，在美國，在日本、在歐洲國家，食品質量問題之前比這個嚴重多得多，但是每一次事故都是管理和質量提升的循環。出事了，就需要提升管理，廠商提升自己的生產、工藝水平，政府提高監管和質量標準。給消費者提供更好的安全產品。所以我覺得三聚氰氨應該是非常革命性的事件，是一個促進。

至于目前大家都在做外資品牌，我前面也說，未來中國是達能雀巢的天下。但是，這是基于現有政策和消費者行為的判斷！我們很簡單的講一講，在日本韓國有沒有外資品牌？沒有。但是在韓國和日本六七十年年代也全是外資奶粉品牌。所以我覺得未來中國一定是國產品牌的天下。我們收購雅士利的時候，董事長寧高寧問我，東明你怎么看這個事。我們為什么要收購一個國產品牌？我當時說，以前發生美國、日本的故事一定會發生在中國。美國以前也是一樣，2008年前，美國也是雀巢、達能等外資品牌的天下，我們現在看到的美國奶粉美贊臣雅培在美國市場份額不到5%。那美國怎么把本土品牌搞起來了？跟他整個的母嬰營養補充計劃密切相關了。簡單說就是政府出錢，提升孕婦和寶寶的營養質量。如果哪天中國政府說通過醫保卡給孕婦和寶寶補貼買奶粉和輔食的錢，當然只能采購國產的，那肯定很好。到那一天外資品牌就會被趕走。從美國實施這個政策后三個月，美國本土品牌市占率提高到了98%。我們現在看到美國沒有雀巢、達能奶粉，也沒有亨氏、惠氏奶粉賣，這些是事實。所以我堅信，今天不開始擁抱國產品牌，以后一定會被國產品牌放棄。

提問2：阿里，京東，蘇寧等等都在做線上線下的融合，那蜜芽，貝貝這樣的獨立電商，必須要做線下嗎？做好批發不就行了？

李東明：一定要走到線下去，這是必然的，因為你線上的商業模式，除非能成為京東、騰訊、阿里這樣的龐大體系的一部分你才可能活著。你要走出你的特色來，你的特色就是線下扎根，只有線下才有區域和市場層級的差異化。否則你的那些東西，他要跟你打價格戰或技術戰，摧毀你分分鐘的事。