中國嬰幼兒奶粉的發展歷程與嬰童店的發展軌跡

中國嬰幼兒奶粉經歷了前奶粉時代、中奶粉時代，現在正步入后奶粉時代，經歷了以下幾個非常關鍵的時期，在此過程中，嬰童店也隨之發展、整合、顛覆。

2004年大頭娃娃事件。2004年以前，中國奶粉市場份額總共不到150億元/年，當年嬰幼兒配方奶粉市場份額70億元，而今年有近1000億元的市場規模。就是因為大頭娃娃事件教育了中國父母“奶粉和嬰幼兒配方奶粉有本質區別，嬰幼兒必須食用專門的嬰幼兒配方奶粉才能保證健康成長”。從那時起，中國的嬰幼兒奶粉呈井噴式發展，到了2008年三聚氰胺事件發生，4年時間，很多奶粉品牌快速發展。比如圣元，從2004年銷售額3億元左右，發展到2008年上半年銷售額近20億元，如果不發生三聚氰胺事件有可能全年突破50億元。包括伊利、雅士利、貝因美等，他們都是在這個過程中從兩三億元開始快速地成長和發展。2004年之前是前奶粉時代，這個時候很少有嬰童店。

2008年以前，基本上是國產奶粉的天下，進口奶粉占比非常低。2008年到2013年嬰幼兒奶粉出現一個非常大的逆轉。2008年三聚氰胺事件使消費者對國產奶粉信心受損，導致進口奶粉一路高歌，美贊臣、惠氏、雅培等進口品牌高速增長，今年惠氏沖100億元，美贊臣、達能等都離100億不遠；而國產品牌純嬰幼兒奶粉（不計其他業務）過50億的幾乎沒有。2008年到2013年是中奶粉時代，在這期間嬰童店爆發式的增長。

13年、14年的許可證審核，以及今年的配方注冊、跨境購、百元大戰、電商沖擊、產能過剩，我們阿拉小優稱之為后奶粉時代的開始，也是嬰童店整合的開始。

許可證審核盡管有些烏龍，但是改變了嬰童渠道選擇奶粉的標準。在此之前是先看利潤、再看其他；許可證審核后先看是否靠譜、再看賺不賺錢。就是嬰童渠道這一奶粉選擇標準的變化導致嬰幼兒奶粉行業顛覆性的變化—-假洋鬼子、小企業遭遇生存危機！15年配方注冊、跨境購、百元大戰、電商沖擊、產能過剩更是雪上加霜：

，配方注冊。目前食藥監總局征求意見稿初步意見是每個工廠最多5條產品線（目前主流意見是進口參照國產標準控制），意味著市場上70%左右產品將消失！而消失的大部分是嬰童店高毛利的產品，這對奶粉占比超過50%、主要靠奶粉養活的嬰童店意味著什么？！

第二，跨境電商問題。目前跨境奶粉銷售每個月已近20億元，什么概念呢？一年接近250億元的市場份額，占了奶粉總量的25%，而且還在快速地增長。如果大家留心的話，前些時候蜜芽寶貝在上海和全球六大國際品牌公司進行了簽約，直接把他們的產品打到國內來。有人在預測，跨境電商奶粉份額到今年12月份有可能會超過30%。如果跨境電商產品占比超過30%，對嬰童店和國產奶粉廠家來說可能是一個毀滅性的打擊。

第三，百元大戰。中國奶粉零售價是國外的兩倍以上是公開的秘密，這也是為何跨境購和電商迅猛發展的原因。今年年初新希望、君樂寶的百元大戰雖未成氣候，但是電商上跨境產品惠氏等100元左右已經司空見慣。奶粉價格一定時間內兩極分化（目前高端奶粉銷售占比30%左右），長遠價格回歸價值是必然趨勢。

第四，產能過剩的問題。國內品牌都在國外陸續建廠，到明年這些工廠陸續全部投產。據不完全統計，投產之后，整個奶粉的產能會新增46萬噸，現在中國一年賣70多萬噸嬰兒配方奶粉，新增產能40多萬噸后會發生什么？供大于求的市場混戰！

許可證審核、配方注冊、跨境購、百元大戰、電商沖擊、產能過剩，將是整個嬰幼兒奶粉行業的又一個轉折點，這個轉折點標志著整個嬰幼兒奶粉進入了后奶粉時代，非常顯著的特點就是行業的高度整合。這就是為什么去年開始很多嬰童店明顯感覺賺錢沒那么容易了，而今年關店潮開始顯現的原因。

把嬰童店的發展歷程梳理出來之后，你會發現：就是因為中國的奶粉事件造就了中國的嬰童店。為什么中國的消費者要在嬰童店買奶粉呢？很重要的一個原因就是因為奶粉事件頻發，消費者不知如何是好，嬰童店的老板可以和他面對面溝通，解決疑慮。消費者在奶粉問題上有太多的疑惑，而這些疑惑在超市無法解決。因此最初的夫妻老婆店年份越買越多，就開成奶粉專賣店；后來發現消費者除了買粉奶，還需要奶瓶、尿褲等，就演變成了嬰童店；后來發現除了產品還需要服務，就演變成了嬰童生活館；門店越開越多，就成了嬰童連鎖。

非常有意思的是，中國嬰童店的發展和中國奶粉事件的拐點高度吻合，也就是說2004年以前中國的嬰童店是很少的，中國嬰童店的快速發展是在2008年以后。2005年、2006年那個時候開始起步，2008年以后快速發展，真正的高速增長是2010—2013年。阿拉小優是從2006年開始的08年初門店數就過1000家。

如果說這兩個行業有如此高度的吻合性，接下來后奶粉時代給嬰童店帶來的挑戰將是什么？這是我們不得不思考的問題。

后奶粉時代對嬰童店有很多挑戰。首先是奶粉對門店的重要性問題，大部分嬰童店奶粉占比超過50%，前些年甚至達到90%。不管奶粉量大量小，對很多嬰童店來講都是一個引流（吸引消費者）、現金流（帶來銷售額）和利潤流（賺錢）最重要的品類，所以不管怎么說，今天奶粉對嬰童店來講還是非常重要的一個品類，是不可或缺的。

門店在奶粉這個品類上又遇到什么問題呢？

，門店越開越多，電商的沖擊帶來銷售額的下降，這是今年大部分門店遇到的問題。尤其是今年在一二線城市開店的人感受特別明顯，在四五線市場還沒有感受到這種很迫切的壓力，那只是早晚的事。但是一二線城市開店的朋友們，壓力就相當巨大了，因為跨境電商的沖擊太大了！

第二，可選擇的產品變少。之前還是買方的市場，今年配方注冊審核制度一出臺，最多到明年，會發現可以選的產品少之又少，而且能選到的產品很多都是不賺錢的產品，這是擺在嬰童店面前的很棘手的問題。

消費者越來越理性，產能過剩、價格泡沫、競爭加劇帶來的價格下行，價格下行就意味著毛利的下行。嬰童店應該怎么辦呢？作為旗下有2000多家門店的阿拉小優來說挑戰更加嚴峻！正因為阿拉小優承載著幾千家門店的重托，因此，未雨綢繆，阿拉小優從戰略戰術上都做好了充分的準備。

后奶粉時代嬰童店的發展策略與阿拉小優模式

首先，阿拉小優建立強大的O2O系統，將電商變成賺錢工具而不是對手。大家不要反感電商，電商是什么？它只是工具而已，就像門店里面的其他賺錢工具一樣。只有把它當成工具的時候，它才會為你賺錢為你服務，如果把它當成敵人，去抵觸它排斥它，就不會利用它。關鍵是要把電商這個工具用好。比如，阿拉小優做了一個微店二維碼，門店的會員一掃二維碼，可以在手機上裝一個手機版的微店，裝上微店之后，這個會員再去幫你把周圍其他帶孩子的人發展成你的顧客，讓你的會員倍增，而你只需要付很少的提成而已。開了阿拉小優的微店就會成為你的忠實粉絲，就會形成很好的口碑效應，嬰幼兒奶粉這一行口碑比廣告更重要，讓這個會員通過口碑傳播，通過他的微店幫你拉更多的客戶來你的門店。第二個應用是解決跨境購的問題。阿拉小優把微店系統直接和海關的跨境平臺對接，把跨境商品引入門店，這樣在微店都可以實現跨境購下單。跨境商品不在門店銷售，但是可以在門店下單，或者在阿拉小優手機微店里面下單，可以為店里帶來很大的收入。第三是實現總倉配貨。很多時候消費者來門店要的產品門店沒有，客戶就會流失。可是，阿拉小優總倉可以配上萬種商品，當客戶在門店要的產品沒有時，門店直接向總部下單調貨，既可以送到消費者家里面，也可以送到門店來。這樣，門店就不再是一個簡單的嬰童店，而是一個以門店為平臺的社區商業與服務中心。這就是阿拉小優電商的解決之道。

阿拉小優O2O體系

第二，軟實力。開嬰童店的朋友們現在感覺最苦惱的還不是產品，是怎么樣提升管理能力和經營能力，這是大家非常關心的問題。因為前10年“臺風來了豬都會飛”，當行業高速發展的時候，閉著眼睛開店都可以賺錢。隨著競爭加劇最終還是靠軟實力去贏得競爭，而不是靠運氣。這方面阿拉小優有專門的門店經營研究團隊、營運督導團隊、培訓推廣團隊幫助門店提升經營水平，增強核心競爭力。

小優商學院

第三，阿拉小優正在打造的創新會員體系，把會員變成強關系的社群。嬰童店面臨的將是泛90后的消費者，的特點就是愛分享、愛評價、愛顯擺。現在的泛90后的媽媽們，這方面的特性非常明顯，所以必須要給他們提供一個分享、評價、交流的平臺，把他們聚合到阿拉小優平臺上來之后，在這個平臺上再去引導他和阿拉小優門店產生關系。蜜芽寶貝有一個蜜芽圈，即蜜芽的粉絲交流互動的平臺，據說蜜芽寶貝上的有效訂單60%是來自于蜜芽圈。這個交流平臺和會員關系的作用是相當大的。怎么樣把這個平臺建立起來，引導他們充分表達他們的訴求，解決他們存在的問題，提高消費者忠誠度，讓這些消費者不僅僅是門店的消費者，還是很好的口碑傳播者，口碑比廣告更重要。

第四，打造強大的阿拉小優供應鏈體系。開店還是要以產品為載體，沒有產品為載體，很難滿足消費者的需求。零售的本質就是以物美價廉的產品和服務，滿足客戶個性化的需求，供應鏈的整合管理的能力就決定了門店的商品力。作為一個商業門店來講專銷產品（包括自有品牌、專供產品）如果達不到40%是很難持久盈利的。一看到這個數據大家會想家樂福、沃爾瑪不是一樣這樣發展嗎？家樂福、沃爾瑪里面有多少品牌是自己的？有個很有意思的例子，一號店是沃爾瑪開的網店，飛牛網是大潤發的，去年大潤發的飛牛網上線，大潤發的老板講他用不了幾年時間會進入電商的前三強。當時有人問他憑什么說能進入前三強？這么多電商公司做了這么多年、燒了這么多錢都沒能進前三，飛牛網憑什么？他的回答很簡單：“我們就來比沃爾瑪和大潤發的實體店，大潤發單店單日平均銷售額接近100萬元，沃爾瑪單日單店的平均銷售額是40多萬元，相差1倍。為什么有這么大的差異呢？沃爾瑪自有商品只有10多萬SKU，大潤發有20多萬，就憑借這20多萬個自有商品，我的飛牛網一上線就先和一號店PK，現在排名前幾位的是阿里系、京東、一號店，PK掉一號店就進入yiliu電商。大潤發老板的底氣就在自有商品。這就是自有商品對門店的作用，單個門店小系統是不具備供應鏈整合能力的，沒有量就沒辦法專門定制產品。而這正好是阿拉小優的優勢。目前雅培、貝因美、雅士利、圣元、努卡、銀橋、致睿Kinray（來自法國大奶業合作社）、阿拉（全球第7大乳企）都有阿拉小優系統的專供產品，更多的知名品牌阿拉小優專銷產品正在陸續引進中。

阿拉小優部分專供奶粉

所以阿拉小優打造了具有全國供應鏈整合能力的專業的母嬰產品和服務平臺，將上游供應商和門店客戶需求結合，降低交易成本，讓阿拉小優的商品物美、價廉還能盈利。

后奶粉時代行業變化對嬰童店的影響才剛剛開始，目前嬰童店的整合也才剛剛開始，唯有轉變觀念、與時俱進，方可成功。阿拉小優“干單個門店干不了的事、集中單店力量干大事、還不影響門店干自己的事”的商業模式值得借鑒。